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3月，北美大陸中部，寒風(fēng)依然凜冽。加拿大安大略省布蘭特福德市，被安大略湖、伊利湖和休倫湖三大湖緊緊包在一塊狹小地帶上，紐約和多倫多兩座世界級(jí)城市分別從東西兩個(gè)方向無限逼近，賦予這座人口不足10萬的小城無與倫比的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。
　　三年前，2012年6月，小城發(fā)生了一件大事：遠(yuǎn)道而來的四川波鴻集團(tuán)一舉將市內(nèi)威斯卡特公司收入囊中。
　　截至今年3月25日，時(shí)間整整過去了1028天。威斯卡特公司，除了門口草地上增加了一面鮮艷的五星紅旗，似乎什么也沒有改變。然而，其內(nèi)部，兩種文化、體制的沖突和融合，卻像小城旁邊的格蘭河水一樣，洶涌激蕩，從未停歇。

探 營(yíng) ，中加“混血公司”的1028天
　　川企出國(guó)門，需要面對(duì)不同的文化習(xí)俗，不同的制度環(huán)境。四川波鴻收購(gòu)加拿大威斯卡特公司后的1028天里，發(fā)生了哪些故事？

最困難時(shí)被中國(guó)公司收購(gòu)
　　3月20日上午11點(diǎn)整，威斯卡特總部試生產(chǎn)車間內(nèi)，一鍋剛剛?cè)刍蔫F水出爐了。四散飛濺的火花發(fā)射著耀眼的光芒，在車間主任奈杰爾的臉上涂抹上一層矍鑠。
　　奈杰爾已經(jīng)在威斯卡特公司工作了20多年，從普通工人到車間主任，把一生中最美好的時(shí)光交給了這家公司。
　　記憶中，公司最困難的時(shí)候要數(shù)2008年之后，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況急劇惡化，銷售下滑了40%。2011年，虧損達(dá)到40萬美元，公司員工開始輪流休無薪假期?！澳鞘且欢蚊悦５臅r(shí)光！”在奈杰爾看來，公司陷入困境，外部環(huán)境只是其中一方面的原因，公司內(nèi)部創(chuàng)新不夠，缺乏活力，才是更重要的因素。
　　威斯卡特的拳頭產(chǎn)品是汽車排氣歧管。然而，進(jìn)入新世紀(jì)以來，汽車零部件行業(yè)快速向前，包括本田在內(nèi)的一些大公司，將排氣岐管逐漸整合進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，排氣歧管市場(chǎng)逐步萎縮，而增壓渦輪機(jī)也開始大范圍使用。
　　威斯卡特對(duì)這些巨變，反應(yīng)不夠敏捷。今年57歲的公司首席執(zhí)行官大衛(wèi)·福勒當(dāng)年是首席技術(shù)官，在他的印象中，2009年前后，公司不再做新投資，錯(cuò)過了行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期?！凹绕诖?，又害怕。”得知中國(guó)公司即將收購(gòu)?fù)箍ㄌ貢r(shí)，大衛(wèi)·福勒自己的心態(tài)是復(fù)雜的。期待變革，希望公司能夠盡快走出困境；擔(dān)心的是，和中國(guó)老板之間，會(huì)因?yàn)槲幕?、觀念的巨大差異而產(chǎn)生沖突。之前，他很少和中國(guó)人打交道。
　　這是當(dāng)年公司員工的普遍心態(tài)。

“中國(guó)式饑渴”遭遇“加拿大式寬松”
　　一語成讖！“買地！買地！”大衛(wèi)·福勒清楚地記得，并購(gòu)剛剛完成不久，波鴻集團(tuán)董事長(zhǎng)董平來到布蘭特福德市，最早做出的決定之一，就是在當(dāng)?shù)刭I下一塊土地。
　　在中國(guó)人眼里，這里的土地確實(shí)太便宜了。到處都是大片的土地，三四百平方米的獨(dú)棟別墅，售價(jià)只相當(dāng)于100來萬人民幣，這樣的價(jià)錢，最多在成都買一個(gè)三居室。
　　董平的想法卻遭遇大衛(wèi)·福勒的一盆冷水：“加拿大地廣人稀，土地增值空間極其有限?！弊罱K，雙方都有妥協(xié)。還是買下了一宗土地，但規(guī)模和數(shù)量都較之前有縮減。
　　對(duì)土地占有的“中國(guó)式饑渴”，遭遇加拿大式寬松。類似的情況不是單例，眼見當(dāng)?shù)貜V袤便宜的土地，中國(guó)老板總按捺不住想出手，但結(jié)局卻不那么理想。
　　近三年來，中國(guó)資方和加拿大管理層在經(jīng)營(yíng)理念、風(fēng)格等方面多次交鋒。
　　福勒舉例，一位從中國(guó)來的高管與工會(huì)代表談判，是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬講話的口氣，把他嚇出一身冷汗。威斯卡特的工會(huì)在北美是出了名的強(qiáng)硬，與工會(huì)談判的態(tài)度如果把握不好，會(huì)給公司帶來意想不到的麻煩。
　　沖突，甚至來自激情與謹(jǐn)慎兩種風(fēng)格。波鴻集團(tuán)成立不到20年，還處于創(chuàng)業(yè)階段；而威斯卡特的歷史超過100年，早已非常成熟。兩者的風(fēng)格是完全不同的。比如融資，中國(guó)高管在說服當(dāng)?shù)劂y行時(shí)，給出的發(fā)展目標(biāo)通常非常高，殊不知在加拿大的銀行看來，這樣風(fēng)險(xiǎn)更高。“這樣的沖突曾經(jīng)讓我很難受?！备＠照f。
在充分交流和相互尊重基礎(chǔ)上融合
　　剛過完春節(jié)，31歲的波鴻員工劉婷就從綿陽出發(fā)，遠(yuǎn)赴威斯卡特學(xué)習(xí)。
　　以收購(gòu)?fù)箍ㄌ貫槠鯔C(jī)，波鴻集團(tuán)全球化戰(zhàn)略正式開啟。首當(dāng)其沖的是人的全球化。
　　威斯卡特的子公司和各類分支機(jī)構(gòu)分布在加拿大、美國(guó)、匈牙利等國(guó)，勞資關(guān)系、相關(guān)法律、社會(huì)環(huán)境都大不相同。“一家內(nèi)地民營(yíng)企業(yè)要操盤國(guó)際化運(yùn)作，能力還是捉襟見肘。”董平坦言。“蛇吞象”的案例，很多都是以失敗收?qǐng)觯驗(yàn)槲幕?、體制和理念上的差別，即便是發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)收購(gòu)國(guó)內(nèi)企業(yè)，也有很多因?yàn)樗敛环绊懙胶髞淼陌l(fā)展，甚至功虧一簣。
　　2004年，作為國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)海外并購(gòu)第一案，上汽與韓國(guó)雙龍達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。之后，上汽就陷入了無休止的勞資糾紛當(dāng)中，最終這場(chǎng)“聯(lián)姻”走到了盡頭。
　　從這個(gè)案例可以看到，海外并購(gòu)不僅需要大筆資金，更需大智慧。尤其重要的是，如何溝通協(xié)調(diào)不同文化、不同理念。
　　波鴻的答案是交流。收購(gòu)?fù)瓿珊?，公司就開始有意識(shí)地派人到加拿大學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)進(jìn)行文化和理念上的交流融合。劉婷此行就有一個(gè)重要任務(wù)——充當(dāng)福勒的中文老師。
　　交流不是單向的。威斯卡特公司也經(jīng)常派高管飛赴四川，指導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)，把控產(chǎn)品質(zhì)量?！艾F(xiàn)在公司很多員工都能用中文說出四川、綿陽等詞匯了?！备＠照f。
　　其次是相互尊重。在收購(gòu)之前，波鴻集團(tuán)就承諾，至少五年時(shí)間內(nèi)不改組威斯卡特公司的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，不解聘一名員工，對(duì)管理層給予充分的信任和尊重。確保職業(yè)經(jīng)理人在具體管理中的權(quán)責(zé)，所有者盡量不插手具體業(yè)務(wù)，這是波鴻與威斯卡特的共識(shí)。

一方收獲激情一方收獲理性
　　3月20日，一場(chǎng)“跨越時(shí)空”的董事會(huì)如期舉行。讓與會(huì)者高興的是，2014年，威斯卡特實(shí)現(xiàn)了十年以來最大規(guī)模的投資，銷售業(yè)績(jī)創(chuàng)下了歷史新高。一種久違的生機(jī)與激情，重新出現(xiàn)在這家百年老店身上。
　　會(huì)議上，一個(gè)案例被反復(fù)提及。此前研發(fā)的一款渦輪設(shè)備，由于布局過慢，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)被另一家公司搶占，他們果斷降低價(jià)格，將客戶吸引過來，贏得了長(zhǎng)期訂單。2017年下一代渦輪更新后，客戶將以較為合理的市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買。“這種靈活的銷售思路，正是威斯卡特這種百年老企所缺乏的?！备＠崭锌?，新的合同不僅使威斯卡特一下子贏得大片市場(chǎng)，更提前確保了下一代產(chǎn)品的市場(chǎng)。
　　在中國(guó)老板的支持下，威斯卡特的技術(shù)創(chuàng)新也開始頻頻發(fā)力。最新的舉動(dòng)是，已經(jīng)在嘗試將3D打印技術(shù)與傳統(tǒng)鑄造業(yè)融合。
　　新老板收獲了謹(jǐn)慎和理性。在威斯卡特的影響下，波鴻集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理理念、風(fēng)格都在悄然生變。比如去年，不僅放棄大規(guī)模買地的設(shè)想，還有意識(shí)地調(diào)整了在加拿大的框架：位于布蘭特福德的研發(fā)中心將搬到附近的工廠，使研發(fā)端與生產(chǎn)端更為接近；集團(tuán)總部也從布蘭特福德搬到多倫多，借力北美大都會(huì)，吸引更多的管理人才。“不過，沖突仍然存在?！备＠照f，對(duì)于一家混血公司來說，文化和理念上的沖突，將伴隨著它成長(zhǎng)的全過程。

訪 談 尊重差異 才能更好融合

——專訪加拿大阿爾伯塔省國(guó)際及政府間關(guān)系部副部長(zhǎng)鮑胡瑩儀
　　記者：中國(guó)企業(yè)進(jìn)入加拿大投資發(fā)展，有成功的案例，也有一些遭遇了挫折。在您看來，主要的原因是什么？
　　鮑胡瑩儀：加拿大是一個(gè)成熟的經(jīng)濟(jì)體，各個(gè)層面的事情變化都比較緩慢，企業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)比較低，政府和企業(yè)的關(guān)系也不太一樣。而中國(guó)是一個(gè)新興市場(chǎng)國(guó)家，企業(yè)發(fā)展速度很快，國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速也很高，兩國(guó)在文化背景、法律制度、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等方面存在諸多差異。對(duì)于剛剛走出國(guó)門進(jìn)入加拿大的中國(guó)企業(yè)來說，與當(dāng)?shù)鼐用窈椭C相處，依然面臨一些挑戰(zhàn)。所以加強(qiáng)合作、如何合作是一個(gè)非常值得探討的話題。
　　記者：推進(jìn)中國(guó)企業(yè)更快融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)，您有怎樣的建議？
　　鮑胡瑩儀：在我看來，首先是尊重這種差異，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行充分的溝通和交流，力爭(zhēng)達(dá)成共識(shí)。
　　加拿大唯一一家中國(guó)學(xué)院就設(shè)立在阿爾伯塔首府埃德蒙頓，越來越多的加拿大學(xué)者開始深入研究中加貿(mào)易關(guān)系，最近他們研究出來一個(gè)規(guī)律，就是那些有加拿大當(dāng)?shù)睾献骰锇椋蛘哂懈喈?dāng)?shù)毓蛦T的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)狀況上表現(xiàn)更好。
　　據(jù)我所知，在中國(guó)，企業(yè)家希望直接管理公司，在公司的大小決策上都有個(gè)人意志的體現(xiàn)。在加拿大想要成功做好生意，首先要提高當(dāng)?shù)鼐用竦慕邮艹潭?。其次，需要與當(dāng)?shù)匦袠I(yè)內(nèi)的關(guān)鍵玩家搞好關(guān)系，比如協(xié)會(huì)、行業(yè)巨頭公司、立法部門、管理部門等，如果你的合作伙伴已有豐富的經(jīng)驗(yàn)，能為企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展帶來更高的效率。中國(guó)企業(yè)進(jìn)入加拿大，在以資本為紐帶的基礎(chǔ)上，還是要堅(jiān)持本土化策略，所有者和經(jīng)營(yíng)者之間要有分工合作，具體的經(jīng)營(yíng)管理要更多依賴當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人。

一路 隨想